Las grandes petroleras europeas no ganan solamente con el crudo y el gas que extraen. BP, Shell y Total Energies compran y venden diariamente un volumen de hidrocarburos que multiplica varias veces su producción propia. La guerra en el Golfo, el cierre parcial de rutas energéticas y las violentas diferencias de precios convirtieron 2026 en un año extraordinario para esas divisiones comerciales.
Una gran petrolera puede obtener beneficios durante una crisis energética de dos maneras. La más visible consiste en vender a precios más altos el petróleo y el gas que extrae de sus propios yacimientos. La segunda, mucho menos conocida, es comprar la producción de otras compañías y transportarla hacia los lugares donde puede venderse con mayor margen. Lo describe en detalle un artículo publicado en el semanario The Economist del 28 de junio último, con investigación de Matthiew Favas, editor especializado en materias primas.
Esta segunda actividad dejó de ser un complemento menor. BP, Shell y TotalEnergies negocian el equivalente a entre 40 y 50 millones de barriles diarios de hidrocarburos. Ese volumen representa entre cinco y diez veces su producción propia. Cerca del 90 por ciento de las materias primas que comercializan ya no procede de sus yacimientos, sino de otros productores.
Las petroleras ofrecen información detallada sobre pozos, refinerías, inversiones y redes de distribución, pero revelan muy poco sobre sus operaciones comerciales. Los beneficios del trading suelen quedar mezclados en los balances con los resultados de otras divisiones. La opacidad no es accidental: evita que los competidores conozcan el tamaño de las posiciones, los mercados elegidos y las estrategias empleadas.
Los cálculos reunidos por The Economist indican que las áreas comerciales de las tres compañías podrían obtener entre 15.000 y 20.000 millones de dólares de ganancias antes de impuestos en 2026. Aun tomando el límite inferior de la estimación, el trading representaría entre el 15 y el 20 por ciento de los beneficios combinados de BP, Shell y TotalEnergies.
La actividad requiere menos activos permanentes que la extracción, la refinación o el transporte. Por eso, su influencia sobre la rentabilidad del capital es todavía mayor. Michele Della Vigna, analista de Goldman Sachs, calcula que el trading añade normalmente dos puntos porcentuales al rendimiento del capital de las petroleras europeas y que durante 2026 podría aportar tres. Las divisiones comerciales casi nunca pierden dinero: en los años tranquilos ganan menos y en las grandes crisis multiplican sus beneficios.
Una ventaja nacida de la debilidad europea
El predominio europeo tiene una explicación histórica. Las petroleras estadounidenses contaron durante décadas con abundantes reservas propias y con un mercado interno gigantesco. Sus competidoras europeas tuvieron que desenvolverse en condiciones diferentes.
Las nacionalizaciones petroleras de Medio Oriente durante la década de 1970 redujeron las participaciones de las compañías europeas en los yacimientos de la región. Al perder acceso directo a parte de esa producción, debieron aprender a comprar petróleo de terceros y a desplazarse entre proveedores, calidades, puertos y mercados.
BP comenzó a desarrollar sistemáticamente esa capacidad durante los años ochenta, cuando la pérdida de influencia de la Organización de Países Exportadores de Petróleo sobre los precios generó una oferta abundante y barata. La compañía empezó a adquirir barriles que no necesitaba para sus propias refinerías, con la expectativa de venderlos después a un precio superior.
Shell y TotalEnergies siguieron ese camino durante los años noventa. Los bajos precios reducían los márgenes de la producción y obligaban a buscar otras fuentes de rentabilidad. El negocio comercial ofrecía una ventaja decisiva: podía ganar dinero con las diferencias entre precios, lugares y momentos de entrega, incluso cuando la cotización general del petróleo no era elevada.
Las compañías contaban además con una fuente de información privilegiada. Sus campos petroleros, refinerías, terminales, depósitos, barcos y redes comerciales les permitían observar en tiempo real qué ocurría con la producción, el consumo, los inventarios y el transporte.
Durante los últimos quince años aparecieron nuevas oportunidades. Las regulaciones posteriores a la crisis financiera llevaron a numerosos bancos a retirarse del comercio de materias primas. Al mismo tiempo, el auge del petróleo de esquisto estadounidense, la reducción de la energía nuclear en Japón y la crisis del gas ruso transformaron al gas natural licuado en un mercado mundial mucho más grande y volátil.
La diferencia entre las petroleras europeas y las estadounidenses se hizo especialmente visible durante 2026. ExxonMobil y Chevron conservaron una ventaja en producción, pero BP, Shell y TotalEnergies compensaron parte de esa diferencia mediante las ganancias de sus operadores comerciales. Desde el inicio de la guerra, las acciones de las compañías europeas superaron el desempeño de sus rivales norteamericanas.
Equipos pequeños, ganancias gigantes
Las divisiones comerciales son reducidas en comparación con el tamaño de las compañías que las albergan. Cada mesa especializada en petróleo crudo, naftas, diésel, combustible para aviones, productos pesados o gas puede contar con entre sesenta y setenta operadores distribuidos por el mundo.
BP y Shell concentran buena parte de esas actividades en Londres. TotalEnergies tiene su principal centro en Ginebra. También existen equipos regionales en Houston, Singapur y otros puntos estratégicos. Algunos operadores se especializan exclusivamente en crudo de África occidental, combustibles asiáticos o betún latinoamericano.
Al sumar transporte marítimo, financiamiento, control de riesgos y apoyo administrativo, cada empresa puede emplear entre mil y dos mil personas en esta actividad. Es una proporción pequeña dentro de organizaciones que rondan los cien mil trabajadores, pero la ganancia por empleado puede acercarse a los diez millones de dólares durante un año excepcional.
Los operadores reciben un trato diferente del que las compañías reservan para ingenieros y gerentes industriales. Las decisiones de contratación, remuneración y despido tienen una autonomía considerable. Los mejores traders combinan conocimientos matemáticos y financieros con contactos personales, capacidad para asumir riesgos y habilidad para interpretar lo que otros participantes del mercado no dicen abiertamente.
La tecnología procesa datos sobre inventarios, precios, clima, movimientos de barcos y consumo. Sin embargo, las relaciones personales siguen siendo esenciales. Las petroleras procuran tener en Singapur, por ejemplo, especialistas que conozcan directamente a los responsables de aerolíneas, refinerías y navieras asiáticas.
La remuneración refleja esa importancia. Las grandes comercializadoras independientes, como Vitol y Trafigura, ofrecen a sus empleados la posibilidad de participar en la propiedad y en las ganancias. Las petroleras que cotizan en bolsa no pueden replicar completamente ese sistema, pero destinan una parte de los beneficios a bonificaciones. En un buen año, los operadores más importantes pueden recibir decenas de millones de dólares y superar incluso el salario del máximo ejecutivo de la compañía.
La tercera ventaja es financiera. Cada una de las grandes petroleras europeas podría estar utilizando decenas de miles de millones de dólares como respaldo para sus operaciones comerciales. Cuando aparece una oportunidad extraordinaria, los comités de riesgo pueden trasladar fondos de una mesa a otra o ampliar rápidamente el capital disponible.
Del error inicial a la apuesta de mil millones
Las crisis permiten apreciar la combinación de información, capital y velocidad. Durante los confinamientos de 2020, varios operadores anticiparon que la caída del consumo llenaría los depósitos y llevaría momentáneamente el precio del petróleo a valores negativos.
Las compañías alquilaron rápidamente decenas de buques para almacenar crudo barato. Cuando la demanda se recuperó y los precios volvieron a subir, vendieron el petróleo acumulado y obtuvieron enormes ganancias. No se limitaron a apostar sobre contratos financieros: controlaron físicamente el producto, el almacenamiento y el transporte.
El comienzo de la guerra contra Irán, el 28 de febrero de 2026, encontró mal posicionadas a varias mesas. Muchos operadores esperaban que la abundancia de oferta provocara una caída de los precios durante el año. Los bombardeos de Estados Unidos e Israel y las dificultades en torno al estrecho de Ormuz modificaron abruptamente ese escenario.
Los traders liquidaron las apuestas equivocadas y adoptaron posiciones favorables a la suba y a la volatilidad. Las diferencias de precio entre crudos de distintos orígenes y entre cargamentos de gas natural licuado destinados a diversos mercados les permitieron recuperar rápidamente las pérdidas iniciales.
TotalEnergies realizó una de las operaciones más audaces. Durante marzo compró prácticamente todos los barriles de petróleo emiratí y omaní disponibles para ser embarcados en mayo. Según la estimación citada por The Economist, esa sola maniobra pudo producir una ganancia superior a los mil millones de dólares.
El beneficio no surge necesariamente de que el precio internacional suba. Puede aparecer cuando un tipo de crudo escasea en un lugar y sobra en otro, cuando una refinería necesita una calidad específica, cuando un puerto queda bloqueado o cuando el costo del transporte altera la relación entre dos mercados.
Las crisis bélicas, las pandemias y los fenómenos climáticos extremos producen precisamente esas fracturas. Las petroleras europeas poseen barcos, depósitos, contratos y relaciones comerciales que les permiten intervenir cuando otros compradores todavía intentan comprender lo que sucede.
Los rivales que rodean la gallina de los huevos de oro
Las petroleras estadounidenses observaron durante años el negocio con desconfianza. Algunos intentos anteriores fracasaron porque sus divisiones comerciales carecieron de autonomía o de suficiente respaldo financiero. Ahora ExxonMobil y Phillips 66 están incorporando operadores para reducir la ventaja europea.
Las empresas estatales tampoco quieren seguir pagando intermediarios. ADNOC, de Abu Dhabi, abrió mesas en Singapur y Ginebra y proyecta instalar otra en Houston. Saudi Aramco compró en 2023 la comercializadora estadounidense Motiva Trading. Construir una organización eficiente, sin embargo, requiere años de experiencia, errores y ajustes.
El peligro más inmediato para BP, Shell y TotalEnergies proviene de Vitol y Trafigura. Las grandes comercializadoras independientes acumularon enormes ganancias después de la invasión rusa de Ucrania y utilizaron ese capital para comprar terminales de gas natural licuado, redes de estaciones de servicio y otras instalaciones físicas.
Mientras tanto, las petroleras europeas vendieron activos por alrededor de 77.000 millones de dólares desde 2019 para reducir su tamaño, limitar emisiones y mejorar sus balances. Esas desinversiones pueden debilitar su principal ventaja: la información obtenida mediante el control directo de pozos, refinerías, depósitos y terminales.
Los operadores privados también pueden ingresar en negocios que las compañías cotizantes consideran demasiado riesgosos para su reputación, aunque sean legales. Cuando el gobierno estadounidense quiso movilizar cargamentos venezolanos en enero, recurrió a Trafigura y Vitol. Se trataba de petróleo extrapesado acumulado durante años en buques deteriorados, una operación que requería experiencia logística, tolerancia al riesgo y capacidad financiera.
Las petroleras europeas intentan defenderse mediante grandes inversiones en software y sistemas capaces de convertir la información interna en recomendaciones comerciales. También procuran firmar contratos de largo plazo con productores a los que ofrecen financiamiento a cambio de asegurarse futuros cargamentos.
TotalEnergies acordó, por ejemplo, comercializar junto con Bahréin la producción de la única refinería del país sin necesidad de comprarla. La operación le garantiza barriles, información y volumen de negocios sin obligarla a inmovilizar capital en la propiedad de la planta.
Las guerras, los conflictos geopolíticos y el clima extremo seguirán generando oportunidades. Durante los próximos años, las mesas comerciales probablemente continuarán sosteniendo la competitividad de BP, Shell y TotalEnergies frente a ExxonMobil y Chevron.
La ventaja, sin embargo, no está asegurada. La competencia aumenta, las comercializadoras independientes compran activos y las empresas estatales desarrollan sus propios equipos. Si los márgenes se reducen, el poder dentro de las petroleras podría volver a desplazarse desde los operadores financieros hacia quienes construyen, perforan y refinan.
Por ahora, 2026 pertenece a los traders. Las compañías siguen extrayendo petróleo, pero una parte creciente de sus beneficios proviene de comprar, transportar y revender los barriles de otros en un mundo donde cada nueva crisis abre una diferencia de precios.Las oficinas de trading funcionan con una autonomía, un capital y una opacidad poco habituales dentro de empresas que emplean a decenas de miles de ingenieros y operarios.